我常嘗試踏上通往可怕“現(xiàn)實”的道路，

官吏、法律、時髦和金錢主宰的地方，

但我始終孤獨地逃跑，

既死亡，又感到獲得了解放，

返回那幻夢與令人幸福的癡愚如清泉噴涌的地方

--赫爾曼·黑塞（1877-1962）

18

在《做項目？做產(chǎn)品？》中提過，軟件如果想產(chǎn)品化，就要從規(guī)模上要效益，假如只是做幾個客戶，產(chǎn)品化往往還不如項目化的性價比高。

產(chǎn)品研發(fā)、銷售市場、服務(wù)實施，是整個價值交付過程中不可少的部分，要做產(chǎn)品，就要比做項目增加在產(chǎn)品管理、產(chǎn)品研發(fā)和解決產(chǎn)品通用性、適配性問題上的成本，而這些額外投入的補償和之后的利潤，要從產(chǎn)品可復(fù)制的規(guī)?；衼?。

假設(shè)企業(yè)軟件廠商有100個研發(fā)人員，100個銷售人員，100個服務(wù)人員，每年做100個客戶，剛好達到盈虧平衡點，在效率不變的情況下，要產(chǎn)生利潤，就要求客戶規(guī)模的擴大。比如下一年度是200個客戶，銷售和服務(wù)效率不變的話，那就需要200個銷售人員，200個服務(wù)人員，但產(chǎn)品研發(fā)人員，并不需要等比例增長，比如產(chǎn)品研發(fā)人員變?yōu)?20個的話，那省下的80個產(chǎn)品研發(fā)人員的成本，就相當(dāng)于利潤了。

例子是最簡化的模型，現(xiàn)實要復(fù)雜得多，但主要是細(xì)化、增項和調(diào)參。假如能保持效率不變，產(chǎn)品的銷售規(guī)模越大，利潤率越高。只是在達到合理利潤率后，規(guī)模擴大和效率提升帶來的收益，最好是能反映在產(chǎn)品和服務(wù)價格的下降上，以保持產(chǎn)品性價比的提升。不合理的高利潤，是透支企業(yè)的競爭力，最終企業(yè)一定會為其付出代價。

19

產(chǎn)品能否規(guī)?；?，和產(chǎn)品的滑度有關(guān)，產(chǎn)品規(guī)?；目赡苄?，和產(chǎn)品的廣度有關(guān)。

互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)人與人的連接，物聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)人與物、物與物的連接，在數(shù)字化社會中，要實現(xiàn)的是能力節(jié)點和能力節(jié)點的連接。

廣度，是能力節(jié)點和其它節(jié)點連接的可能性。每一種細(xì)分能力，都可以成為一種產(chǎn)品，該產(chǎn)品占據(jù)的能力節(jié)點，能和越多的其它節(jié)點建立連接，就有更多的價值交付場景，同時也有更多的價值交付渠道，產(chǎn)品的廣度也就越好，市場規(guī)模也就有越大的潛力。

通常來說，越貼近上層業(yè)務(wù)的，廣度越小，但價值密度越黏稠，比如ERP，比如銀行核心系統(tǒng)；越靠近底層能力的，廣度越大，但價值密度越稀薄，比如輸入法，比如計算機語言。

不同的廣度，往往需要不同的銷售模式和交付方式，否則不足以充分發(fā)揮該產(chǎn)品的價值。

20

產(chǎn)品的廣度，不僅僅指可連接的客戶規(guī)模，還包括集成商、代理商等合作伙伴，包括同業(yè)及周邊相關(guān)產(chǎn)品，甚至，競品。

在鎖定核心價值和核心客戶群的前提下，還是要盡量以開放的心態(tài)，讓產(chǎn)品可以與更多的能力節(jié)點建立連接，拓展產(chǎn)品的廣度，以實現(xiàn)產(chǎn)品核心價值的最大化社會效益。把產(chǎn)品封閉起來，或許短期內(nèi)能起到提升利潤的作用，但長遠(yuǎn)來看，必然得不償失。在今天這樣一個創(chuàng)新層出不窮、市場高度動態(tài)變化的時代，更是如此。

一個能力節(jié)點，哪怕再小，只要有足夠的廣度，能將自己的核心能力輸出給眾多其它節(jié)點，都是一盤足夠大的生意。

21

和一位良師益友聊天，他說了這么一句頗值得琢磨玩味的話：

“當(dāng)年UNIX的基本命令集，幾乎每一條命令都已經(jīng)成長為巨大的生意甚至行業(yè)?！?/p>

想到find，想到ftp，想到vi，想到ls…

當(dāng)年這些命令操作的是一臺計算機，今天整個社會正在成為一臺巨大的數(shù)字化計算機，其前所未有的規(guī)模復(fù)雜性，足以讓每條命令都成為一個甚至更多的能力域，誕生眾多的能力節(jié)點，這無數(shù)能力節(jié)點的連接協(xié)作，將構(gòu)成數(shù)字化新世界的操作系統(tǒng)。

22

產(chǎn)品的穩(wěn)度、粘度、滑度、廣度，都會影響到產(chǎn)品廠商的速度。

企業(yè)軟件，尤其如此，速度，和其它四個度有著密切的關(guān)系，一味求快，往往會左右互搏，自己跌倒在自己使的絆子上。

企業(yè)的奔跑速度，最好要根據(jù)“穩(wěn)粘滑廣”四度的階段和水平來掌握節(jié)奏，調(diào)節(jié)速度，謀定后動，該換檔換檔，該踩油門踩油門，該踩剎車踩剎車；更重要的，該停車加油時，要停車加油；更更重要的，看好地圖，想好去哪兒。

23

第7篇《企業(yè)軟件在中國有前途嗎？》的評論中，有位朋友說：

“… 不過個人認(rèn)為中國toB的軟件很難產(chǎn)生大企業(yè)… 我覺得根本上是因為企業(yè)客戶的差異性是根深蒂固的，老板思路不一樣，企業(yè)文化不一樣，業(yè)務(wù)流程不一樣，這些不一樣使得很難將一個軟件產(chǎn)品完全標(biāo)準(zhǔn)化的套到一個企業(yè)身上，所以要定制，然后導(dǎo)致任何一個產(chǎn)品占領(lǐng)市場的速度變得足夠慢，慢到足以讓新的一個軟件企業(yè)作為競爭對手開始出現(xiàn)?！?/p>

“完全標(biāo)準(zhǔn)化的套到另一個企業(yè)身上”，對非底層技術(shù)組件類的企業(yè)軟件來說，很難做到，越貼近業(yè)務(wù)越難。要提供標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品加標(biāo)準(zhǔn)實施服務(wù)就能夠被客戶接受，需要一個漫長的提煉、總結(jié)、驗證的產(chǎn)品化過程，還有不少企業(yè)軟件類別可能永遠(yuǎn)都需要一定的定制化開發(fā)服務(wù)才能真正落地發(fā)揮價值，那就會面對這位朋友說的問題：“導(dǎo)致任何一個產(chǎn)品占領(lǐng)市場的速度變得足夠慢，慢到足以讓新的一個軟件企業(yè)作為競爭對手開始出現(xiàn)”。

24

任何產(chǎn)品，都會有人抄，在中國，可能更嚴(yán)重些。

我們的第一個產(chǎn)品，從誕生一年起，就開始被人抄，但總體來說，抄的水平有限，不高明，簡單粗暴，甚至露骨無恥。

兩年前參加某展會，發(fā)現(xiàn)另一個參展商宣傳自己的產(chǎn)品，卻播放的是我們的產(chǎn)品視頻，只是把我們的Logo處理成了他們的。我找他們交涉，參展人員說：“市場部提供的，我們不知道是不是你們的。”后來，找到了他們的總經(jīng)理，我正想著他會如何爭辯解釋，沒想到對方特別熱情洋溢地說：“見到你們太好啦，我們手頭這個視頻好像是你們的老版本，有沒有新的視頻給我們一份?。　?/p>

“??？！”

25

一個創(chuàng)新產(chǎn)品一出現(xiàn)，很快就有一群蜂擁而上的抄襲復(fù)制者，如何破？

2B的企業(yè)軟件產(chǎn)品，占領(lǐng)市場的速度當(dāng)然要比2C類軟件慢得多，但占領(lǐng)市場的速度，比的是相對值，重要的，是要比后來的對手快。其實，企業(yè)軟件市場里，并不是“任何一個產(chǎn)品”占領(lǐng)市場的速度都慢，假如產(chǎn)品的滑度打磨的好，與后來的抄襲者之間的速度差，往往比2C市場還要大。

你慢，其實競爭對手也一樣慢，即使抄能節(jié)省大量的試錯成本，但依然要面對很多難題。抄功能、抄界面，也許是快的，但抄銷售方法、抄實施工藝、抄業(yè)務(wù)知識、抄快速復(fù)制銷售和服務(wù)能力的方法和流程，要慢得多，難得多。

抄襲者，根子里總有那么些投機取巧的心理，簡單就能抄到的，就大致照貓畫虎，而要大費功夫的，就不愛干。所以，抄，往往是抄有形的東西，無形的東西，很難抄。要想抄到產(chǎn)品的靈魂，則幾乎不可能。

畢竟，抄，是走捷徑圖省事的做法，通往靈魂的路，并無捷徑可走，只有始終以為客戶創(chuàng)造價值為目標(biāo)，戒驕戒躁，不急不慌，老老實實地學(xué)習(xí)、實踐、反思、提煉、改進，再學(xué)習(xí)，再實踐，日進寸毫，以積千里。

26

“多少事，從來急，

天地轉(zhuǎn)，光陰迫。

一萬年太久，只爭朝夕?！?/p>

距離毛寫下此詩已有五十多年，今天似乎是更快更急的時代，企業(yè)軟件所在的IT市場，更是個高速變化不斷創(chuàng)新的領(lǐng)域，不急，似乎是不行的。

急，是有使命感有緊迫感，是不躺在成績上睡覺，是不把歷史當(dāng)包袱，是不固步自封，始終勤奮努力，堅定奔跑。急，不等于是急躁，不等于是不尊重事物的必然發(fā)展規(guī)律，不等于是冒進，目光短淺，甚至竭澤而漁。

27

孫子曰：

“軍爭之難者，以迂為直，以患為利。

軍爭為利，軍爭為危。舉軍而爭利則不及，委軍而爭利則輜重捐。

是故卷甲而趨，日夜不處，倍道兼行，百里而爭利，則擒三將軍，勁者先，疲者后，其法十一而至；

五十里而爭利，則蹶上將軍，其法半至；

三十里而爭利，則三分之二至。是故軍無輜重則亡，無糧食則亡，無委積則亡?！?/p>

28

有些事情，急不得。

曾經(jīng)為了沖刺大項目和想象中隨后的大產(chǎn)品，封閉開發(fā)，幾乎晝夜無休，全員長期保持高度緊張，可謂“卷甲而趨，日夜不處，倍道兼行，百里而爭利”。

結(jié)果怎么樣？“則擒三將軍”！“十一而至”！油門踩到底，幾乎崩潰。

資源沒準(zhǔn)備好，機制沒建立好，能力沒培養(yǎng)好，只靠匹夫之勇，逞一時之快，也許能贏個百米賽跑，但馬拉松，跑不下來的。

29

跑遠(yuǎn)路，不只步伐要有節(jié)奏，整個路程如何跑法，也是要有大節(jié)奏和周密計劃的。

做創(chuàng)新產(chǎn)品，即使已經(jīng)抓牢了溫度，摸到了粘度，但在產(chǎn)品的滑度沒有打造得足夠好的時候，最好先不要拼命喊叫，四處宣傳，還是關(guān)起門來認(rèn)認(rèn)真真地打磨滑度、建立廣度為好，當(dāng)產(chǎn)品的滑度和廣度讓你可以高速推進的時候，才是配合PR和市場資源大力投入打閃電戰(zhàn)的時候。否則，急著把產(chǎn)品滿世界推廣，自己的產(chǎn)品能力、銷售力量和服務(wù)資源卻完全跟不上，那你花的那些PR和市場費用，不是在教育市場，更多是在教育抄襲者。

前面說過，孫子兵法中，在“其疾如風(fēng)，其徐如林，侵掠如火，不動如山”后面，是“難知如陰，動如雷震”，這幾句，都是關(guān)于節(jié)奏。

30

我所謂的“慢行先至”，其實是強調(diào)三件事。

一是掌握節(jié)奏。根據(jù)產(chǎn)品的其它幾個維度和市場情況，來調(diào)節(jié)速度，所謂風(fēng)林火山，處子脫兔。

二是長遠(yuǎn)規(guī)劃。“以迂為直”，看似迂回繞遠(yuǎn)，卻更早到達目標(biāo)。“以患為利”，變不利為有利，是因為比對手看得更全面，想得更長遠(yuǎn)。同一件事，要看你以怎樣的時間度量來看。放在不同的時間段里來看，其意義完全不同。

第三，最重要的，是心態(tài)。

企業(yè)軟件，是慢工出細(xì)活，產(chǎn)品、銷售、服務(wù)，哪塊板短了，都不太行，產(chǎn)品的五個度，做好哪一個，都不容易。

企業(yè)軟件，是走遠(yuǎn)路，是萬里長征?？啃÷斆?，走不遠(yuǎn)甚至走不動，想趕風(fēng)口求速成的，最好別走這條路，沒有十年二十年，走不出個所以然來。

這條路上，需要的是烏龜，不是兔子。需要的是”結(jié)硬寨，打呆仗“的拙拗呆愚，不是三十六計的出奇制勝。需要的是“尚樸實，耐勞苦”的老實勤懇，不是機關(guān)算盡的七竅玲瓏。

或許，在心態(tài)里，最重要的，是要始終面向為客戶創(chuàng)造價值，而不是面向股東創(chuàng)造利潤，孰因孰果，心里要拎得清。

31

關(guān)于“慢行先至”，拉拉雜雜，扯上產(chǎn)品“穩(wěn)粘滑廣速”幾個維度，說了這許多，回頭一看，最終卻說到了某公司的核心價值觀上：

“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”

某公司，三十年時間，成長為營業(yè)額6000億人民幣的巨無霸，而且?guī)缀跏俏ㄒ灰患以趪馐袌錾吓c國際巨頭們硬碰硬能戰(zhàn)而勝之的中國公司，某公司的成功，正是因為慢，而不是快。

下回找時間，講講我對某公司的理解，關(guān)于“少即是多，慢勝于快”，就啰嗦到這兒吧。
數(shù)字孿生/智慧園區(qū)/IOC/三維可視化/